7月12日，笔者收到短信，内容为“ITAT第二轮聆讯再次被否”。第一轮被否是在三个月前。

　　 业内消息人士称，第一次被否的原因，是在ITAT商业模式的描述，用了“进货”一词。众所周知，ITAT和供应商之间的合作，是在产生销售收入后，才产生资金往来。而“进货”一词则是要占用资金，显然描述不当。之后ITAT给香港联交所提交了解释，称只是部分采用“进货”的模式。

　　 第二次被否是因为联交所接到投诉信，称ITAT在销售数据上作假。另外一个与此相关的信息是，笔者获知投资方摩根士丹利已派人员到ITAT的门市店驻扎，观察人流量及交易情况。

　　 不过，笔者致电香港联交所希望证实以上信息时，对方回复不会对ITAT的问题作出任何评论。ITAT方面，也选择了沉默。

　　 去年整个服装行业对ITAT模式进行了热烈的讨论，本报去年也曾在《ITAT“疯长”》一文中解释过ITAT模式。ITAT把它成功的经验归结为“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行‘零风险’扩张”。

　　 但如今看来，任何一种商业模式都不是“零风险”。

　　 ITAT目前在一个零售品牌下经营三种零售业态，包括会员店：以男装为主多品牌的服装零售店；时尚店：以年轻时尚人群为主的服装零售店；百货会员俱乐部：以综合服装为主、传统百货为辅、提供休闲配套的百货店。这些店在今年计划扩张到1500家左右。

　　 笔者在一份调研报告里看到，ITAT以速度为前提的发展战略不同于竞争对手。例如在区域城市的选择上，会“以机会为导向，城市选择没有优先级别”；在选址上，则是按照“宽泛的选址原则，对目标城市、商圈、物业几乎没有要求”。而像海澜之家等服装连锁卖场，报告称其选址“对商圈和物业要求严格，‘黄金地段，钻石店铺’，且多要求一楼”；在业态组合上，ITAT是“多业态，全国扩张”型的全面出击，而其他品牌的卖场一般为“单一业态，全国扩张”或“单一业态，区域扩张”。

　　 报告里称，以机会为导向的发展战略和灵活的选址原则，为ITAT超常规扩张提供了保障，但，这也使其关店率提高，也提高了关店成本。笔者在报告里看到2008年预计关店率达到25%左右，若从2005年算起，到2008年，ITAT年均关店复合增长率为74.6%。

　　 速度有时是把双刃剑，过于迷恋速度，往往会陷入迷失。不过另一方面，能否快速地规模化扩张，往往也是风险投资看重的，ITAT“疯长”的背后有着可以理解的因素。

　　 问题是，在注重扩张的速度的同时，ITAT疏忽了动态调整的过程。它既没有ZARA的快速反应链，也没有按一定的规范，给商品设立进场标准，淘汰机制等，提高服务的精度。这可能导致“奔跑”之后的“虚脱”。

　　 节奏是一家新公司在创业阶段需要把握的。不过，如今的现状是，一旦拿到风险投资的公司，大多会追求快速扩张，不能理性或是张弛有度地控制渠道和规模。不过，速度过快还不是关键的硬伤。

　　 有投资人分析ITAT不提供真实销售额的原因，一部分在于其销售业绩的确不理想。由于卖场风格定位不当造成的购买体验不适，由于服装品牌缺乏包装而使之不能给顾客提供“物有所值”的心理体验，而且数量繁多的品牌只能让其在进销存上予以管理，而缺乏精力在品牌包装再造上花下心思，这些问题多少都会造成ITAT的快之觞。

　　 可以说，在缺乏精耕细作的渠道里，当顾客的设想与所见所感形成落差时，他们就很难成为ITAT的忠实顾客。不过，ITAT的时尚店倒是提高消费体验一个正面的实践，与那些算得上有些“粗糙”的普通会员店，有了“体验升级”的区别。

　　 虽然聆讯两次被否，但也有业内人士相信，“ITAT最终能实现上市”，因为认为“这种‘铁三角’模式是可行的”，关键需要欧通国不断去调整，去改进。但问题是，投资机构能否继续抱以耐心，调整期间消费者能否“回心转意”，这些时间成本，都是如今面临质疑的ITAT，所要面对的。